METODO DE LA CADENA CRITICA
METODO DE LA
CADENA CRITICA
1.1
Concepto
de Cadena Crítica
El concepto de
cadena crítica es una extensión del concepto de camino crítico cuando se tienen
en cuenta tanto las precedencias entre actividades como las restricciones de
los recursos. Los conceptos tradicionales de
administración de proyectos basados en el “Camino Crítico” o “Critical Path”
han estado vigentes por años. Recién el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt
introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administración de proyectos
cuando publicó su best seller “Critical Chain” (Cadena Critica). La genialidad
del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que
encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodología
algorítmica de la administración de proyectos, en una disciplina unificada.
Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administración de
proyectos por cadena critica permite completar los proyectos en un tiempo
significativamente mas corto que utilizando las técnicas tradicionales de
administración de proyectos por camino crítico.
El Dr. Goldratt reconoció que es
la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su
metodología de "Cadena Crítica" se basa muy profundamente en la
naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de
proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos
cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. Veamos algunas de
estas consecuencias no esperadas.
Según Goldratt, la Cadena Crítica
es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias entre
las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la
definición del Camino Crítico, que se define como la cadena más larga de tareas
basada sólo en las dependencias de las tareas. La Cadena Crítica reconoce que
una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa,
tanto como una demora en las tareas dependientes.
1.2
Introducción
a las limitación de proyecto
·
La variabilidad interna: fallas de
recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
·
La incertidumbre externa: comportamiento
impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.
Estos obstáculos suelen ser
visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y
mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan
modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes
que son invisibles:
·
Paradigmas
·
Políticas
·
Procedimientos
Lo interesante es que muchos de
estos obstáculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con
la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles.
La limitación del proyecto, o
cuello de botella, será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite
inferior a la duración. Toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente
por una reducción de la cadena crítica, y eso supone, en términos de ejecución,
una mejor gestión de la misma.
Las tareas individualmente deben
ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados puntos,
conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora
de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor
protección global.
Estos buffers serán diferentes en
función de su objetivo, lo que determinará su ubicación.
Buffer de proyecto (BP): se ubica
inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es proteger
el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en
actividades pertenecientes a la cadena crítica.
Buffer de alimentación (BA):
tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino
crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un camino
no crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles
desviaciones de actividades no críticas.
Buffer de recurso (BR): afecta a
aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de
capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando
la cadena crítica lo requiera.
Administración de los "Buffers"
La administración de los buffers
es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la administración
de proyectos por Cadena Crítica. Deben observarse los buffers y actuar
dependiendo de la penetración de los buffers debido a los cambios en la
programación de las tareas.
Existen una cantidad de otros
aspectos que deben considerarse en la administración de un proyecto por Cadena
Crítica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualización del
programa, para tomar decisiones de reasignación de recursos, para el manejo de
proyectos múltiples y para la elaboración de presupuestos.
Al utilizar el método de Cadena
Crítica, el objetivo ya no es terminar en tiempo, sino terminar en forma
anticipada a la fecha objetivo prevista.
1.3
Fases
para aplicar Cadena Crítica
Al momento de aplicar el Método de la Cadena Crítica
a cualquier proyecto, debemos llevar a cabo una serie de procesos ordenados
como sigue:
·
Crear el programa inicial PERT
(Construir la red a tiempo estándar).
·
Equilibrar la carga de recursos.
·
Determinar la cadena critica.
·
Identificar los puntos “buffer”.
·
Decidir el tamaño de los buffers
existentes.
·
Insertar los buffers en el programa.
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